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森鹰|中国窗产业:趋势、策略、能力报告
- 2020-11-10
- 来源:遇见森鹰
- 编辑:国际系统门窗网
- 阅读量:14609
随着时间的发展,中国门窗幕墙行业也正处于变局时刻,市场需求千变万化,转型升级势在必行。10月28日,第22届中国国际门窗幕墙技术交流研讨会于北京举行,会上,森鹰窗业董事长边书平先生作了以《中国窗产业:趋势、策略、能力》为题的报告。在行业的大环境下,门窗幕墙企业要发展,需要深入剖析环境,找准定位和战略,另辟蹊径破局突围,最终才能占据市场。我们不妨一起跟随边书平董事长的思路,看看森鹰22年的发展能给予同业者哪些启发和经验。
很有幸能成为今天最后一位演讲者。组委会给了我一个课题,让我讲讲行业趋势、策略和能力;我说那咱就加一个报告吧。“报告”二字一加上来,就显得更加庄重,更富于内涵了。其实这都是噱头。我想起孝庄皇后曾经说过一句话:这个世界最不可信的,就是折子。我觉得今天这个世界上,最不可信的就是PPT,千万别相信。
咱们先看这样一句话,“困难,危难总是从受困中而来”。这个“困”字,一棵树被一个四方框给紧紧包围了,这棵树就难以长成参天大树了。窗行业到底是一个什么样的行业?我做了22年,体会得深一些。这个窗行业真不是一般人干的,一直很受困。窗产业准确来说是外窗产业,TATA应该属于内门产业,内门加外窗构成了房屋的门窗系统,所谓的“凿户牖以为室,当其无有室之用”。我感觉TATA经营得就非常轻松自如,可我们却始终处在艰苦卓绝的状态中。
究竟是什么原因导致窗产业成长得这么艰难呢?外窗的用量,刚才TATA的吴老师将其与空调做比较:一个壁挂式空调也就两三千块钱,一樘森鹰铝包木窗可能达到五六千块钱。但是空调行业,董明珠能做到小2000个亿。我曾经把外窗和汽车进行过比较:一个家庭一辈子消费汽车的总额跟消费门窗的总额差不了多少。但是汽车是40000亿的市场。中国外窗产业有没有达到100个亿的?我敢说没有。就是欧洲的第一品牌Internorm,做了89年也就做到27.5个亿,其中20%是铝包木窗,80%是塑钢窗。很惭愧啊!我们森鹰今年才第一次步入到10个亿级别。
干了22年,刚刚进入10亿量级,这是为什么?自身能力差是一方面;另一方面也和行业特点有关。首先,窗产业是一个全定制的复杂产品,外加复杂的服务。复杂到什么程度呢?在森鹰ERP系统里,材料代码的总数有18万种。第二,产品客单值高、低频,从零售端来看还属于非刚需。比如工程业务常常出现一个多亿的订单;因为客单值高,常常需要老板亲自谈判,但老板的时间和精力都是有限的,就算浑身是铁又能打几根钉?零售端的情况也类似,只不过捆绑的是经销商老板,我们都陷入“老板营销”的模式中,有没有突破现状的可能呢?
我们暂且把问题放下,去思考另外一个问题,危机里面包含两个字——危和机,机遇总是从危难中而来。中国改革开放,经济高速增长了40年,但没有只涨不落的经济。从2018年末季度,中国经济陡坡式下滑。有人曾说2019年是前面10年中最差的一年,也可能是后面10年中最好的一年。第二,2020年春节还没过完,疫情突如其来,不管是天灾还是人祸,这场危机远没有结束。前几天看了一篇文章,认为新冠不亚于二战对人类的影响。因此放眼中国乃至世界,都处在一个极大的危机之中。第三,就是以美国为首的“新八国联军”对中国的经济打压。美国是“消灭老二专业户”,从英国、俄罗斯、日本、德国到中国,他必须把老二打倒。以上三者叠加,就使得中国经济进入到了新的历史阶段,逼迫我们不得不关上国门,发展以内循环为主体、双循环互相促进的发展新格局。究竟什么是以内循环为主体呢?我阅读了刘鹤副总理的多篇演讲文章,也体会了总书记的一些战略性思考,我理解内循环为主体就是房地产经济。
我们真的很需要大农业。美国有300多万个农民,每年生产5亿多吨粮食。中国有2.3亿个农户,大概七八亿农民,每年生产6.1亿吨粮食。中国急需大农业,大农业的结果就是产生巨大的农村剩余劳动力。这些农村剩余劳动力到哪里去呢?当然是城镇化。中国的城镇化只达到60%,还有至少20%的空间可以发展。中国农村的建设用地是14.6万平方公里,中国的城市建设用地是5.6万平方公里。如何把农村的建设用地置换成城市建设用地,然后建设大量房屋,让城市房价不要涨得那么快,让进城务工人员可以购买居住。同时,让农村宅基地进入流转,城里人可以买宅基地进行新建或改造。在未来的几十年中,一场如火如荼的农业房地产、农村房地产将会拉开帷幕。城市化进程还没有完结,城市还得不断新建房地产,而且正在向被动式、装配式、品质化、精装化方向发展。还有第三个方面,那就是城市的存量房屋。中国改革开放40年,建设了六七百亿平方米的房子,相当于前面1000年的建设总量。这些存量房屋已经使用了几十年,需要进行翻新改造。以上内循环主体,就得推进大制造业、大服务业和大农业。但是这三大产业靠什么拉动?我的理解就是:中国依然还是房地产经济。房地产经济的结果就是使用大量的外窗和内门。因此我们在座的各位应该说迎来了史无前例的历史性大机遇。
前面向大家汇报的这些内容是窗行业面临的困局,以及我们迎来了历史性发展的大机遇。但中国窗产业未来二三十年的发展趋势,还真不好说。也许是更加功能化,也许是更加节能化,也许是更加智能化,也许是更加简约化。但是我想,不管人类处于互联网时代还是传统经济发展时代,人的内心是不变的,人类的最高需求一定是精神层面的,是对美的追求。因此,森鹰就把我们的未来锁定在四个字上——节能美窗。
其实今天的分享,也是想与大家探讨,我一直在思考:窗企在这么大一个行业之下,为什么都做得这么小?我们究竟该如何打破困局,抓住机遇,在未来十年当中,改变这么一个大行业、小企业的状况?我做了四点思考。
第一,营销多维论。品牌营销已经进入到了立体化多元化多维度的新阶段,简单粗暴的硬广和打动人心的故事要同时并举;线上和线下要一起推广;高大上的店面形象和专家型的销售团队要精心策划;设计师渠道和小区样板要同步耕耘……在这方面我是最没有发言权的,我最大的短板就是不太擅长做品牌和营销。我觉得TATA、欧派、索菲亚都很擅长做营销。德鲁克曾经说过:企业只有两件事,一个是产品,一个是营销,但归根结底就是俩字——营销。品牌营销必须得走在前面,不会也得学会,你要想把规模做得大一点,首先要把品牌和营销做足。一个不能营销的企业,其成长必然是缓慢的。说到这我心里头隐隐就有一些痛,虽然我们也一直在努力学习,补上短板,但目前还没有太多的成功经验。所以今天我只能跟大家提出个概念,在座的各位一定比我更懂抖音、小红书、官网等等。搞营销是一门技术,是一门科学,真得是95后00后来做,脑子好使。
第二,规模性价论。任正非曾经说过,做企业就两条,第一条要做出独特性,第二条要做出性价比。做性价比是非常有风险的,但是以性价比作为定位基点,一旦成功,则所向披靡。比如无印良品、优衣库、美国西南航空公司、costco,包括中国小米,这样的公司需要有非常大的韬略,就是在产品品质优异的情况下,以让客户感到非常惊讶的价格来定价,以终为始,倒推成本。当有了一定的销售规模,出了产量的时候,倒推逼迫成本下降来获得利润。大企业可以走性价比的道路,我们这些中小微企业,理论上应该更多去追求独特性。一个企业没有独特性,在这个世界上是很难生存的。但最近我发现,中小企业光靠独特性也是远远不够的,我们也要思考如何让产品的性价比更高。因为在网络时代,品牌信息和产品价格都是透明的;即使你有独特性,消费者也不能接受你比同行高出太多。
我们现在的工程产品定价比20年前还便宜,但是现在的员工数量是那时候的十倍。在这样的形势下,如何通过做大规模,把固定成本和费用摊薄?如何在既定战略、资源条件不变,不靠多元化到处铺摊子的前提下,让一个正常能生产10个亿的工厂,只增加一套生产技术型管理人员就能做到20个亿?去年4月份跟Internorm交流,我得到的最大收获是,一个奥地利公司竟然实施三班倒。我想这是我们可以效法的模式,通过三班倒降低成本,增加坪效,放大规模。我们就有能力为客户提供物美价廉的产品,客户的满意度就会提高;我们就能收获更多订单,摊薄成本和费用,从而获得利润。
第三,制造分散论。窗行业是一个有经济半径的行业,我们必须不断缩短和客户之间的绝对距离,当然也包括心理距离。按照惯常的理念,市场在哪里,工厂就应该在哪里。但是我们反过来再思考,工厂在哪里,市场就一定在哪里。大家可能难以想象,哈尔滨这样一个经济贫瘠的城市,森鹰一年能做3个亿;就因为森鹰工厂在哈尔滨。在20多年的时间里,森鹰的认知度逐年提升,已经成为老百姓耳熟能详的品牌:老百姓认为房地产项目不用铝包木窗档次就不够,不用森鹰铝包木窗,那肯定不是一个高端项目。这就说明工厂的位置,对于本地市场的拉动力还是非常有战略价值的。因此我们要统筹工厂布局,每个工厂的规模不用太大,但供货半径要压缩到五六百公里之内。其实更多的是压缩了我们和客户之间的心理距离,因为无论是工程还是零售,签合同前需要双方见面洽谈,签合同后需要安装售后服务,工厂在附近更让消费者感觉安心。虽然这会增加不少管理成本和风险,但是也更便于开拓市场。
第四,聚焦相对论。去年11月4号我在演讲中提出了聚焦相对论。过去我的思想是产品线要窄,22年森鹰就只做铝包木门窗和阳光房;但是后来华为的案例把我震惊了。大家试想一下,华为如果不从基站业务跨界到手机业务,华为今天该是什么样的状态?现在华为百分之六七十的利润都来自于手机。虽然是从to b到to c的跨界,但对于华为来说技术不是问题,当时华为已经积累了10多年的手机代工经验。真正的难点在于营销领域,华为用强大的组织能力在很短的时间内就把营销短板补了上来。所以,所谓的聚焦就是品类封杀,所谓的定位就是特性封杀。当我们做得很窄的时候,一杆红缨枪削得尖尖的,但是也会揣而锐之,不可长保。所以你的经营半径如何界定,完全取决于自己的能力,取决于你的半斤八两。所谓知人者智,自知者明,我们要有自知之明,确定自己的战略。
大家可能也知道,我们今年9月25号推出了铝核金窗——简爱系列,这确实打破了我们在1999年推出的“三不”原则:不做铝窗,不做塑窗,不做门。森鹰为什么要进入铝合金窗行业?我也有几点思考。第一,技术是相通的。铝合金窗的设计比铝包木窗要简单。铝合金窗只要出一个断面图,挤压出来型材,想怎么玩就怎么玩;但是木窗要想塑形,得通过数控加工中心,就没那么容易了。从铝包木窗跨到铝合金窗,是从难到易,向下兼容。第二,市场是相通的。都是窗,这一点毋庸置疑。第三也是最重要的,在顾客心智当中,铝包木窗是窗,铝合金窗也是窗。在顾客心智当中二者并没有太大区分。我们不能以自我为中心去揣度客户,而要以客户为中心去思考我们的战略,因此我们要审时度势,进行战略的优化和更新。所以,聚焦与定位也是相对的,不是绝对的。如果坚持绝对聚焦,很可能会丧失企业发展机遇。
以上是我个人的四点思考,并不是什么结论,也没有完全解决我自己的问题,我也在探索之中。不过我这四点思考是有一些依据的。我在疫情阶段听了很多课程,我觉得最有价值的课程就是深圳乔诺公司的21个讲座,讲师都是从华为出来的英雄人物。我将这个讲座的主要内容归纳为“企业的四种能力”。第一是战略力,第二是产品力,第三是营销力,第四是组织力。
战略力其实就是把握经营的宽度,选择做什么和不做什么。我前两天做了一个演讲,叫做《命运大于选择,选择大于努力》。其实战略能力就是选择,自由不是你想干什么就干什么,而是你不想干什么就能不干什么。所谓的战略能力,需要老板节制,克服自己的贪心。很多企业干得非常好,组织能力非常强,产品也非常好,但是突然倒塌了,多是来自于老板在战略上的失误。老板不能战胜自己内心的贪婪,到处投资搞多元化运营,是非常危险的。
有了战略力还远远不够,必须要有很好的产品做基础。当我们的品牌咨询顾问张默闻老师在4月15号提出森鹰应该做铝合金窗的时候;我就想,假如我做铝合金窗,就一定要做出比目前市面上都要好的铝合金窗。因此,森鹰简爱系列集合了“四简四爱”,所谓的四简就是:隐藏式压条、隐藏式中挺、隐藏式铰链、隐藏式排水;四爱就是:一体纯平极窄边框、内外双色自由选配、天衣无缝大爱圆角、窗纱一体防坠防盗。欢迎大家去看看森鹰的简爱系列铝核金窗,我是非常喜欢。所以产品力非常重要,从研发、计划、供应链、制造、到服务,是非常复杂的。咱们中国的窗产业管理水平还是不够的,有的企业做一个多亿的销售额,库存竟然有五六千万。复杂的定制化品类,需要有强大的计划、ERP、制造体系来支撑,这些都在产品力的范畴之中。
第三,营销力。这是我最不敢讲的,刚才在营销多维论里已经表达过了。我们来看最后一个,就是组织力。组织力其实就是分钱的能力,打造好企业的分钱机制,企业的组织力必定会焕然新生,从而推动产品力和营销力一起发展。如何把绩效分配变授予制为获取分享制?大家要根据自己企业的情况来设置,我就不展开了。在这里我主要想表达的是用“企业四力”来支撑“策略四论”。
最近我读了一篇文章,让我脑洞大开。有一个专家在研究德鲁克的思想,我读过德鲁克的几十本书也没感受到他研究的这个思想。他在很末梢的部位找到了这样一个观点,“德鲁克认为,领导力的本质就是营销。”如果这个观点没有被曲解,那么领导力领域所有的研究成果都可以在营销学里得以应用,营销学的研究成果也可以在领导力里得以应用。领导就是营销,这个想法非常有意思。我突然想,我总结的策略四论、企业四力和营销力是相等的,说的就是一个事儿:企业就得搞营销,营销力就是领导力。
关于领导力,他讲了几个要素。第一个要素,诚实正直。要保持绝对的诚实正直,不能是90%的诚实正直。如果你能把100%的诚实正直用在营销上的话,你的客户能不信任你么?第二个要素,了解你的下属,知人善用。当然还有愿景、目标、奉献精神、结果心态等要素,我觉得最重要的一条就是利他主义。如果没有利他的思维和行为,你是做不了领导的。道德经第七章里说,“天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生。是以圣人后其身而身先,外其身而身存。非以其无私邪,故能成其私。”意思是天地所以能够长久存在,是因为它们的运行、存在不是为了自己,所以能够长久。因此圣人把自己摆在后面,结果反而会占先;在危险时把自己置之度外,结果反而能保全自己。不正是因为他不自私吗?所以反倒成就了他自己。道德经第六十六章说,“夫唯不争,故天下莫能与之争。”刘策当皇帝的时候,他舅舅就给他出了一个招:争是不争,不争才是争。放下自我,利他主义,人生就是一个修行的过程。只要我们把自己放下了,就发现一切都变得那么坦然、简单。生意是求不来的,不要一味地谈生意,拿出你的真诚,告诉客户怎样对他最有利,由客户自己做选择。我们不仅要对客户、员工、供应商利他,还要善待周边的每一个人,我们的世界将会变得无比宽阔。
最后,大家都是企业家,都想把企业做大,但是做大是福分做好是本分。面对窗产业特有的困难,面对由危机中生出的历史性大机遇,我们要先追求把企业做好。我们要放下自我,以客户为中心,怀着利他之心,去践行策略四论,去打造企业四力,去抵抗不确定的市场环境。相信我们必将度过危机,迎接美好的未来。谢谢大家的聆听!
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