各位尊敬的企业家：

        大家上午好！

 今天的演讲题目是组织方出给的，这个题目太巨大，压得人喘不过气来，我只能尝试着和大家一起去分析讨论，共同受益。

 大家都知道中国的经济正处于下行的第一年，任何一个经济一旦进入拐点，绝不仅是一年。据说今年已经有500万家民营企业倒闭了，占比大概有1/6。如果想要见底，估计没有1/3 倒掉是不够的。

增长的焦虑与活下去

跟欧洲和美国的企业不一样，中国的企业，特别是中小企业，都有增长焦虑。中国企业必须得有30-50%的增长，才能过得好一些。当增长率下降到百分之十几，我们的利润可能和去年是相等的。如果增长率达到3-5%，我们的利润可能比去年是大大下降的。如果出现10%以内的负增长，我们的日子就很难过了。一旦销售负增长达到20-30%，企业一定是亏损的。前些天我访问了欧洲第一门窗品牌INTERNORM，他们2018年的销售额是3.44亿欧元，比上一年增长了3.6%，他们觉得非常骄傲，他们的效益也的确非常不错。但是，一个中国企业如果增长了3.6%，老板就要耷拉脑袋了。因为欧洲企业的增长是建立在设备、人员、厂房完全不动的情况下，建立在市场价格稳定，成本稳定的前提下，因此它的毛利基本就等于净利润。但中国企业的处境是不一样的，首先我们的市场价格不稳定，僧多粥少，竞争激烈。为了竞争，产品配置不断升高，导致成本不断上升，毛利不断被压缩。第二，我们的员工想增加收入的欲望非常强烈，因为他们背负着三座大山——房产、教育、医疗。所以老板要想留住人，就要不断地涨工资。而且中国的企业即使经营了20多年，依然还有很多管理上的缺失。想招到有宽阔思维，有高度，有经营服务意识的关键岗位人才，我们就需要付出更多费用。因此，人工费不断上升。第三，我们中国的企业家出手比较狠，买土地、建厂房，导致固定成本和折旧费越来越高，但资产运用的效率又比较低。这些成本费用的上涨就逼迫我们必须有高速增长。但是这么高的增长，我们的企业在管理上很难跟得上；这就导致了企业营养不良，孱弱多病，更经受不住市场的风雨飘摇。于是企业家的增长焦虑进一步扩大，并且形成了恶性循环。

在目前经济下行的特殊时期，我们面对的不仅是增长焦虑问题，更是如何度过经济危机，如何活下去的问题。今年在森鹰的年会上，我的讲题就是《活下去》，只有活下去，才能迎来重新洗牌的机会。任正非也说过：华为的最低纲领是活下去，最高纲领还是活下去。”有人问了，“你的口号不是三分天下，华为有其一吗？”他说，“三分天下有其一就等于活下去，不进入行业的前三名是没办法活下去的”。当年，中国电信行业有几百家企业，后来发展成四家——“伟大中华”，华为在运营商业务里是第一名，中兴是第五名。中兴就很孱弱，没有政府保护，可能这次就被打死了。在座的企业家也同样面临着活下去的问题。

聚焦相对论

那么，我们该怎么做才能活下去呢？最近我创造了一个新概念：聚焦相对论。大家都知道，我是一个聚焦狂人。在2011年，我把占销售额55-60%的一个产品线砍掉了，保留了一个占40%的产品线，然后一步一步经历了从3.7个亿回落到1.5个亿，又从1.5个亿发展到今年的10个亿的历程。但是聚焦并不是对每个人，每个企业都适用。有时候我在想，李嘉诚算不算聚焦？李嘉诚做房地产、港口、港灯，还有电信产业等等。97年李嘉诚去找任正非合作，他要买断一个亏损的电信公司，想请任正非帮他做成盈利，然后他再卖掉。最后没谈成，他选择了其他伙伴，买了两个电信公司，每个都赚了100多个亿。我们去观察李嘉诚的经营脉络，他算不算聚焦呢？他了解自己的优缺点，技术方面的不足通过请专家来弥补，而且他也没有把电信作为一生的事业去开拓。其实我觉得李嘉诚也是聚焦的，他聚焦在自己商业运作的才华上，聚焦在自己的资本上。应该说，他做事的逻辑是吻合聚焦原理的。

咱们再说华为，华为算不算聚焦呢？华为一直以聚焦著称，但它上了手机业务后，有人就提出了质疑：你是做TO B业务的，是做基站业务的，你怎么会做手机业务呢？这是横向扩张，违背聚焦原理。我曾经也是这样认为的。但是，细究下来，其实华为在2001年就开始做手机业务了，为基站配功能手机。据说华为在手机业务上的投入是非常大的，配备了一万人的研发力量，并且专门找号称“余疯子”的余承东来做手机业务的领头人。为什么要这么做呢？因为它预料到，美国早晚要打压华为的TO B业务；但是，美国未必能左右终端消费者的选择。因此华为在2004年就开始发展芯片和手机系统，目的就是为了摆脱对美国的技术依赖。华为把手机业务当成生死存亡的战略业务来对待，而不是像格力、联想、海尔只是单纯的多元化。被欲望驱动和被使命驱动的结果是完全不一样的。当你真正了解它的技术根基、运作决心，以及战略的关联性，你会发现华为也是符合聚焦原理的。

几年前我和TATA的吴晨曦一起吃饭，吴晨曦非常优秀，非常有才华。我们见面，他第一句话就是——产品线要宽。跟我的观点刚好相反。几年下来，TATA也跨界做了铝包木窗和入户门，做得也很好。我就想，是他错了呢，还是我错了呢？其实每个人，每个企业是不一样的；只要你的能力能顶得住，你的企业能持续的健康的发展，就是对的。人要知道自己有几斤几两，要了解自己的人生半径有多大。有点像孙悟空给唐僧画的圈儿，只要在你的能力半径之内，你就是安全的。所以聚焦是相对的，不是绝对的。如果你有能力，八个品类照样做得都很好；如果能力不够，做一个总比做八个要容易。只要我们把企业做得有特点、有利润、可持续，就是成功。不要一味追求做大，做大是福分，做好是本分。

此外，聚焦也需要根据实际情况进行动态调整。当企业很小的时候，你就把它打造成一根针；企业发展到中级水平的时候，你就把它打造成一根红缨枪；当企业发展到很大规模的时候，你可以把它打造成一根金箍棒。无论是针还是金箍棒，无论是小还是大，总之要有竞争力和战斗力。但在经济下行的压力下，我们更要谨慎行事，宁可把企业做成不倒翁，也不能做成小老树。什么是小老树呢？就是一棵小树，还没长高，就分了很多杈，看起来非常茂密，但它永远做不了大事儿。不将这些小树杈砍掉，树永远也不会长高。不倒翁，大家都知道，它的重心很低。所谓“重为轻根，静为躁君。轻则失根，躁则失君。”“君”是基础的意思。我们把企业做成不倒翁，保有很好的现金流，即使风吹草动晃一晃，但还不至于倒下。

战略思维与人类使命

刚刚我们用了些篇幅讲了聚焦的意义和相对性，那么，聚焦是从哪里来的呢？聚焦是战略思维的一种。我们一生最应该建立的就是战略思维。一个有战略思维的企业家就算管理上有点儿不足，也依然可以立于不败之地。所谓的战略思维就是寻找正确的事儿，然后管理他人把事儿做正确。凡是有战略思维的老板，企业做得都不差。战略思维不是随波逐流，不是机会主义，不是目光短浅只顾眼前。我们常常不愿意去干一些费劲儿的事儿，比如说团队建设、培训，工厂形象打造等等，这都是需要很长时间才会慢慢发酵，产生效果的。战略思维是全局性的、注重目标的、与时俱进的；战略思维是与生俱来的，也是可以后天学习的。成吉思汗和博尔济还没结婚的时候，到博尔济家去。博尔济是一个大户人家的女儿，在看书。成吉思汗问她：“书里有什么？”她说，“书里有智慧。”成吉思汗说：“书里为什么有智慧？”成吉思汗认为智慧在人的心里。所以，像成吉思汗，毛泽东这些伟大的人都是生而知之者。“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”

我们大部分人都属于学而知之者，那么战略思维要怎么学习呢？我的做法就是：啃经典，勤练习。在我看来，人类的知识分为三类，99%的知识是垃圾知识；剩下1%里的99%是科学，1%里的1%是“道”。我们要去研究什么是道，要去做正确的事儿。战略思维可以通过啃经典来学习，学点《论语》、《易经》、《道德经》、《阳明心学》等等。这些千古圣贤写的著作，不用多，只要把《道德经》用几年时间一个字一个字啃，啃500遍，你就会发现，干什么事都心明眼亮。

但是光啃书本还不够，还需要勤练习。学而时习之不亦说乎。学而不思则罔，思而不学则殆。三分学，七分习。我很愿意在网上读一些上万字的长篇文章，眼神不好，不能用手机看，就让秘书打印出来，每天都保持阅读十几份的数量。这个时代在变化，我们要了解政策，了解行业，了解年轻人的思考和决策逻辑。不能总是后知后觉，甚至不知不觉，这样会被时代抛弃。我们需要吸收现代化的知识和文化，并且用道来衡量其正确性。良知让我们知道是非善恶，但是很多事情正确与否，却无法一锤定音；我们必须排除错误，才能趋近于正确。只有不断地学习，我们的战略思维才能渐渐建立起来。

那么，战略思维又是哪里来的呢？我认为来自于使命。人来到这个世界上，不是无缘无故的，而是有使命的。人生是由三个字组成的——生、活、死。但我们只喜欢前两个字，我们常说“生活”是多么美好，却忌讳说“死”这个字。我觉得其实可以改一个字——生、活、回。回，是回家。人的一生应该回答三个问题：你从哪里来？你要到哪里去？你是谁？你的使命是什么，就决定了你是谁。你从哪里来必然就会回到哪里去。你带着使命而来，使命达成，你就又回到来的地方去了。所以，我们不要只想着赚钱，每日尸位素餐、尔虞我诈、吃喝玩乐。王阳明说：人人皆有良知，人人皆可成圣。我觉得可以加一句：人人皆有良知，人人皆有使命，人人皆能成圣。所谓良知就是知善知恶。“无善无恶心之体,有善有恶意之动，知善知恶是良知。”当我们知道善恶后，就要确定自己是要干善的事儿，还是要干恶的事儿。你整明白自己的使命了，你的战略自然就清楚了。

德鲁克对使命有深刻的看见，他说：“使命就是你今生要做的事情，一切工作皆源于使命，并与使命密切相关。”使命就像一根红线，贯穿于企业管理经营过程的始终。企业之所以遭受重创，是因为没有更多的时间去思考使命。德鲁克说，“管理是什么？管理是界定使命，并组织人力资源去实现使命的过程。”在德鲁克的眼里，使命是让企业成功的法则。

除了使命，最近我又思考了一个问题——寿命与活法。有人活到90岁，是高寿吗？如果他只是活给别人看，那我认为他没有活过。在我看来活法有三种。一种是活在别人眼里。我得努力干啊！让我爸妈看看，我给他们争气了，让我同学看看我挺厉害的，让世人看看我干100亿了，你们得尊重我。我们大部分都是这样的人，要争口气，但是越活越累。我这么大岁数了，为什么要在你们面前活出个样儿来？不如踏踏实实地活出自己。第二种活法，为自己而活，确切地说是为自私而活。我得对自己好一点，多吃点好的，喝点好的。吃着喝着，突然会觉得也没啥意思，挺空虚的，总觉得缺点啥。因为上帝把使命放在人的心里，你缺的就是还没有找到你的使命。找到后你就会为使命而活，为人类苍生而活，这就是第三活法。道德经49章里说：“圣人无常心,以百姓之心为心。” 就是说圣人是以百姓的心为心。“善者,吾善之;不善者,吾亦善之──德善。信者,吾信之；不信者,吾亦信之──德信。”王阳明活了57岁，他从29岁开始决定存天理去人欲，做一个圣人。那他真实的寿命我觉得应该是57减29，28年。人找到使命，并为之奋斗的那一天，他的生命才开始。大家都要去思考自己的使命，因为有了使命，你就知道你的战略是什么了；有了战略，你就知道你该聚焦什么了；有了聚焦，你就能活下去，就不必受增长的焦虑了。

当你为使命而活的时候，你就感觉精神抖擞，因为你的每一天都在为这个世界做有意义的事儿，个人的得失反而不觉得是什么大事儿了。人赤裸裸的从上帝那里来，赏赐的是耶和华，收取的也是耶和华。我们什么都没带来，也什么都带不走。金钱实在是人生的赠品，也是对人的考验。“金玉满堂，莫之能守。富贵而骄，自遗其咎。功成身退，天之道。”意思是说金玉满堂，无法守藏；如果富贵到了骄横的程度，那是给自己留下了祸根。一件事情做得圆满了，就要收敛，这是符合自然规律的道理。人有钱后就骄傲，是最大的无知。

独特性与性价比

刚刚我们谈的都是理论概念，具体投射到企业经营管理上，该怎么做呢？其实做企业就两条：第一，做独特性。第二，做性价比。二者不可兼得。有了独特性，就有了溢价力，就无需性价比了。即使销量不大，但乘上高单价，企业仍然能活得不错。那么要如何走独特性这条道路呢？独特性就是用技术、热销、新品类等方式去定位自己，就是讲一个品牌故事。品牌不等于企业，企业拥有品牌；品牌是企业一个重要的利剑，根植于顾客心中的一个印记。一个企业要先找到自己的独特性。抢先定位、关联定位，为对手重新定位，不管你用什么样的定位方法，总之要让你的企业有独特性。可惜有很多非常好的企业，没有找到自己的使命，最后受利益驱使，越做越没特点。

在打造品牌独特性上，我们中国人喜欢弯道超车，走捷径。所谓“大道甚夷，而人好径。”定位理论引入中国之后，就有点变味儿。他们强调“事实不重要，认知才重要”，捏造一个特性，然后引导企业家去打广告，没想到有的企业竟然成功了。认为事实不重要，这是我们中国人的悲哀。他们的定位有两个基于：基于顾客的心智，基于竞争者的状况。但我说得有三个基于——基于竞争，基于认知，基于事实。品牌是打出来的还是长出来的？当年中央电视台广告的标王——秦池美酒，被新华社的一个记者写了八篇《话说秦池》的文章，现在还有秦池吗？品牌故事是为了打品牌而打品牌，还是真正从产品和服务上去打造独特性？我们品牌的根基不应该建在沙滩之上，而应该建在磐石之上。

我们再来说说性价比，性价比就是物美价廉。千万不要把性价比简单理解成降价和价格战。能做性价比的企业少之又少，像美国西南航空、沃尔玛、家乐福、优衣库，无印良品，你能数得上来的都是大企业，中国的小米也算一个。因为做性价比风险非常大，必须要有强有力的组织管理能力和很高的资金投入，才能触及到产业链的上下游，才能把成本降下来。中小企业要谨慎使用性价比的方式，因为你是小企业，没有影响力，人们可能根本不给你证明自己是好产品的机会，就简单的认定你是粗制滥造。到时候，你卖得很便宜，销量又很小，成本就会变高。

站在森鹰这个角度，我对性价比的理解就是聚焦、规模、供应链。当我们聚焦到铝包木门窗这个单一品类的时候，刚好行业处在竞争不激烈的时期。第一，聚焦带来了销量，采购成本骤然下降。东西要好，价格要低，监管要严，当然我们付款是棒棒的。有了这几个条件，我们的供应商就算赚不了多少钱，也乐意和我们合作。其次，我的库存成本下降。因为聚焦，原材料种类比较少，管理比较容易。第三，我们的消耗成本下降，由于销量大，产品单一，专业化分工效率更高，生产线材料的利用率也有所提高。第四，我的人工费也低，因为森鹰全年都有活要忙，因此核算到每个订单的人工费不高，但工人每个月6000多元的收入是可以保证的。第五，由于有了规模，设备折旧也没有别人高。

最近参观INTERNORM的工厂，给了我很大的震撼。他们11.2万平方米的工厂，产出27.5个亿。森鹰10万平房米的厂房（不算南京），产出10个亿。10万平方米和11.2万平方米，竟然差了2.5倍的销售额，为什么？因为他们是两班倒三班倒。一个欧洲的企业都能两班倒，三班倒，我们中国的企业为什么不行？他们震撼了我，我不再一味追求建厂房了。这样固定资产投资又可以省去很大的一笔。大家要思考聚焦带来的好处，而且一定不要静态地去分析成本，而是要动态地去分析。你一旦下定了决心要聚焦，就一定要把规模做起来，因为规模会让你的成本大大地下降，效益大大地提升。

能力构建在组织之上

无论做独特性还是做性价比，都要靠人去实现。人聚合在一起就形成了组织。曾经有人采访李嘉诚：“你经商这么多年最大的体会是什么？”他回答了两个字：“组织”。没有组织，一切理念都是空谈。但人的两大特性——有限性和有罪性，使得组织有分工，难协同。我们要想把企业做得更好，就要提升组织能力，就要进行组织变革。组织变革是组织结构与文化的变革。组织结构解决的是权力和责任匹配的问题。企业要想持续发展，它需要一个可以分享的组织结构。组织文化解决的是思想和行为统一的问题。能适时进行组织变革的企业才能激活员工的创造力。

没有人是不能形成组织的。所以，企业第一个要找的就是人力资源的负责人。一个企业的创立，没有谁都可以，就是不能没有人力资源。华为、阿里都有非常强大的人力资源。人力资源必须有高度、有爱心、有知识、懂业务、懂产品，轮岗过来的更好。

先人后事儿，找到合适的人比什么都重要。宁缺毋滥，慢招人，快撵人。不轻易让他进来，转正要慢，好好考验。快撵人虽然显得有些不尽人情，对员工来说也是一个打击，但他还有机会到其他企业继续成长。如果纵容他在企业里混，搭上了他的青春，才真是害了他。

人不是培训出来的，但是训练也很重要。将来的竞争不是战略的竞争，而是管理的竞争。管理涉及到全体员工，管理是反复抓，抓反复，逆水行舟，不进则退。一个优秀的人长期不训练，慢慢也会变得平庸。一个人不学习肯定是不行的。所以我们要进行三个训练：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。

在组织运营中，考评是很重要也是很痛苦的，但作为老板必须要把这个功课学会。如果能把这个事情长期坚持下来，你就会变得与众不同。华为讲的就是价值创造，价值评价，价值分配。没有评价怎么衡量创造价值，没有评价哪来的利益分配？森鹰也一直在考核评价的道路上摸索。此外，我们要敢于管理。敢于管理是不迁就任何人，我们常常是迁就干部的，因为我们都是一个萝卜一个坑，一个干部辞职，招聘就得几个月。这中间在管理上是断档的，再加上缺乏工作标准，就使得工作难以保持连续性。在华为，一个人不干了，后面有人排队等着。华为A等级的奖金是B的三倍，而C就是0，就是这么大的差异，所以ABC的竞争绝对是残酷的。我们不敢，担心整得太严，员工跑了。尽管这样，我们还是要学习敢于管理，学习考核评价，月度考评，季度考评……方法不一，坚定不移。

考评的同时，我们要学会分钱，不学会分钱很难经营好企业。一切制度的核心，其实还是利益分配，用KSF、PPV、股权，让人人都来当老板。为什么作为老板的我们，没有人监管，却像老驴一样工作。因为我们有使命，有愿景，有利益，而员工没有。如果只是老板有使命，员工没有使命，那这个企业不会走太远。我们要搭建一个平台，我们要改造薪酬制度和股权分配制度，让全体员工的活力被激发出来，人人出来当老板，自己的薪酬由自己决定。共产党之所以能打败国民党，就是因为他激活了个体，让每个人都成为有使命的奋斗者，最后形成文化，没有文化的队伍是不能打胜仗的。文化的根基在于他的信仰，可以说文化是信仰的一种表象。有什么样的文化，就有什么样的企业，有什么样的企业就有什么样的社会。

企业规模小的时候，思考可以都在一个人的脑子里。如果想把企业做大，我们必须要求团队里的每一个成员，要从执行者，变成能提出问题，有解决方案的精兵。组织的力量是无穷的，但是如果组织构建在老板之上，这个组织就是孱弱的；如果组织构建在团队之上，上下同欲，一起奋斗，就能够不那么官僚，不媚上欺下，而是向上管理，向下负责。拿下一个订单，要靠研发能力、营销能力、品牌能力，更要靠客户在企业里看到、听到、感受到的企业文化和行政管理能力。怎样让组织里的每一个人都动起来，服从于组织的目标，怎样使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长，这是组织变革的重点。只有做到这一点，才能实现企业健康的高速的增长，才能治愈我们增长的焦虑。

好，我的分享就到这里，谢谢大家！

免责声明：此文来源于遇见森鹰，如有侵权请联系删除。